“我知道很困难，但正因为困难，所以我们才应该迎难而上，提前解决这个问题。如果先做经典的基本款，很快就能够赚钱，谁还会费心费力的解决负责问题？
前几年可以一直亏损，只要能够打造好这个体系，构建一个极高的门槛，我们的未来就无限光明。
一个很简单的道理，我们现在开始打造一个这样的快速反应体系需要10个亿，10年后别的品牌需要多少亿？
就算他们只需要5亿，我们这10年是不是已经确立了自己在消费者眼中的品牌形象？”贺正诚目光坚定的说，Zara模式有很高的门槛
班尼路总经理陈勉希望他能够先易后难，分几年时间实现小批量多款式的设计生产模式。
贺正诚当然不愿意，一个企业的基因就在他成立的时候已经确立了。之后再做改变需要大量的时间和精力。
既然现在已经收购了班尼路，而且还投入了巨资，为什么还要因循守旧，而不是趁此时机大刀阔斧的改咯？
知道陈勉等人并不能了解Zara模式的精髓，贺正诚决定直接从Zara挖人，从他们的生产管理和运营体系挖人。
如果说Zara一周换两次货，他们就两周换一次货，等到信息技术完善了，他们在此基础上进行升级。
猎头挖人需要时间，Zara信息化系统的构建也需要时间。比如他们采用什么系统呢？Windows还是Linux？ERP采用国产的还是甲骨文，SAP
第152章 大刀阔斧的改变(2/5)